Nido, campus estivi, flessibilità: le vie del welfare in ateneo. Depaoli (risorse umane): «Migliora la performance»

Ottocento circa tra docenti e ricercatori, e quasi novecento tecnico-amministrativi e collaboratori linguistici. Su per giù 1700 dipendenti che lavorano dentro all’Università di Trento. Avamposto dell’alta formazione e avamposto di una sperimentazione nei modelli organizzativi: non poteva che essere così, per certi versi. Da vent’anni l’ateneo sperimenta servizi e forme agili di lavoro, così come racconta Mario Depaoli, responsabile della Direzione Risorse umane e Organizzazione.

Direttore, il benessere è ormai centrale sia nella domanda sia nell’offerta di lavoro. Cosa cercano le persone?
«Partiamo dal presupposto che attivare servizi di conciliazione aumenta la motivazione al lavoro e questo favorisce la crescita dei livelli di performance individuale, lo dice la letteratura. D’altro canto, noi siamo chiamati a valutare costantemente l’apporto individuale e i risultati complessivi dell’organizzazione, per continuare a garantire adeguati standard di servizio. Da anni all’università di Trento stiamo monitorando il benessere organizzativo e queste politiche di welfare aziendale aiutano il lavoratore e la lavoratrice ma al tempo stesso favoriscono l’Employer Branding, ovvero la reputazione dell’organizzazione. I giovani in particolare cercano istituti di welfare e offrirli rende attrattivi e amplifica la retention (la fidelizzazione, dunque riduce il tasso di abbandoni volontari). L’interesse verso queste politiche ce lo dimostrano bene i nuovi assunti durante le iniziative di onboarding che facciamo al momento dell’ingresso nella nuova realtà lavorativa».

Quali sono i servizi offerti dall’ateneo per il proprio personale?
«L’ateneo ha lavorato molto in questi anni: dal 2016 abbiamo la certificazione Family Audit. Cito il nostro fiore all’occhiello: il nido aziendale attivo dal 2006, quindi ormai da vent’anni. Attorno a questo servizio abbiamo costruito un apprezzato progetto pedagogico grazie alle competenze di cui dispone l’università e diamo un posto a 30 bambini, figli del personale dell’Università. Ci sono poi le colonie estive, che sono veri e propri Summer Camp per ragazzi fino a 13 anni che possono sperimentare e cimentarsi in esperienze scientifico-culturali, non solo ludiche, affacciandosi così su un ambiente scientifico all’interno dei nostri spazi. Ancora: la flessibilità degli orari, fino a dieci giorni al mese di lavoro agile, sportelli di supporto alla genitorialità, un contributo sugli abbonamenti per favorire il trasporto pubblico, benefici legati al merito per la frequenza scolastica dei figli, l’assistenza sanitaria integrativa, l’assistenza previdenziale complementare, uno sportello di supporto psicologico per gestire anche situazioni di conflittualità sul lavoro, oltre agli istituti previsti dalle organizzazioni pubbliche come la nostra, ad esempio la consigliera di fiducia. Da non trascurare, poi, le attività culturali e ricreative offerte dal circolo dei dipendenti».
Avete misurato la restituzione di questi servizi? Detta altrimenti: come reagiscono i dipendenti?
«Come dicevo, privilegiare il benessere organizzativo è un’operazione win-win: aumenta la motivazione, lo star bene al lavoro e questo dovrebbe favorire la produttività. Considerate le difficoltà del pubblico impiego nel reperire professionalità qualificate sul mercato, costruire una buona reputazione anche con politiche di welfare adeguate e attrattive è certamente un buon biglietto da visita, riducendo al tempo stesso il rischio di abbandoni».

Dopo la remotizzazione coatta del lavoro negli anni della pandemia c’è stato un graduale ritorno in ufficio, con altrettanta sfiducia verso questo strumento. Come mai s’è generata anche questa ostilità?
«Il lavoro agile è ormai prassi acquisita e la richiesta di flessibilità oraria è pressoché condivisa da tutti i lavoratori. Perché c’è ancora dell’ostilità? Forse perché, a mio giudizio, permane un modello antico e tradizionale, legato alla presenza in ufficio. L’idea sottesa è che vedere il lavoratore o la lavoratrice in ufficio sia maggiormente rassicurante e dia garanzie in termini di produttività, ma non è sempre così. Serve certamente un cambiamento culturale, anche da parte del management, che si basa sul creare fiducia reciproca. Questo vuol dire saper riconoscere alle persone autonomia e fiducia nello svolgimento delle loro attività a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati. Il tutto richiede impegno reciproco e certamente rimane indispensabile verificare che lo standard del servizio sia mantenuto. La presenza e la socialità restano momenti fondanti, ma dalle indagini che stiamo effettuando l’agilità è altamente apprezzata e concorre sensibilmente al benessere organizzativo».